jeudi 24 octobre 2013

Franck Mourey et Lorette Lescure vous présente le livre blanc.



Livre blanc DSI Relations Clients


Franck Mourey et Lorette Lescure vous présente le livre blanc.

Bonne lecture



Franck MOUREY Directeur des Ventes et Marketing
http://franckmourey.blogspot.fr


PREAMBULE
Depuis toujours, le service informatique sait qu’il doit informer ses utilisateurs et travailler avec eux. De même, si la nature de l’offre commercialisée le nécessite, il a en charge l’assistance technique des clients et contribue ainsi à leur niveau de satisfaction.
Aujourd’hui, en dehors des évolutions liées à l’infrastructure, le projet informatique est avant tout un projet d’entreprises : messagerie, sécurité, applicatifs métiers, ERP, CRM, équipement du poste de travail démontrent la contribution de l’informatique à la création de valeur et son implication « business »
La DSI se rapproche des métiers et a besoin de gérer sa communication interne et ses interactions externes de manière professionnelle : c’est une des attentes prioritaires des directions générales qui valorisent cette capacité d’animation.
Le développement de ce savoir faire spécifique permet d’augmenter la satisfaction des clients internes (utilisateurs) et la fidélisation des interlocuteurs externes : il se crée un véritable capital confiance, basé sur des relations et un dialogue pérennes : Les métiers s’impliquent plus dans les projets et la DSI montre son aptitude à générer de la valeur ajoutée.
Les axes de réflexion et les solutions opérationnelles issus des principes du Management de la Relation Client, les techniques marketing et communication s’adaptent aisément pour conduire la DSI à répondre à l’enjeu « contribuer à l’évolution de l’entreprise via les SI »
La mise en place d’un centre de contacts off shore, véritable centre de service clients et les conseils qui précédent son démarrage en sont une illustration.
Ce livre blanc, qui se veut pragmatique, a pour principal objectif de vous sensibiliser et vous amener à avoir un regard différent sur la communication.
Franck Mourey - Lorette Lescure



I) CONTEXTE



« L’informatique, c’est le business et le business

c’est l’informatique »



Une DSI qui devient un facilitateur de business, participe à l’acquisition et à la fidélisation des clients externes grâce à une organisation orientée gestion des services,……..
Des utilisateurs qui sont à considérer comme des clients internes…
Et voici un ensemble de facteurs très éloignés du monde technologique à intégrer dans son mode de fonctionnement.
Il est essentiel de reconnaître à quel point la plupart des entreprises dépendent de leur infrastructure informatique et de leurs télécommunications : ces infrastructures doivent offrir quantité, qualité et disponibilité de l’information.
Les défis auxquels doivent répondre les responsables informatiques sont la coordination et le travail en partenariat avec les départements business de l’entreprise pour créer de nouvelles opportunités de croissance.

Importance de la communication
Le succès de nombreuses organisations dépend essentiellement de l’efficacité et de la qualité de sa communication.
L’environnement business impose des contraintes au niveau des délais et cela au détriment de la communication lorsque le temps et les ressources sont limités.
De nombreuses activités de prestations assurées par la DSI nécessitent une communication régulière avec les directions métiers et les autres directions fonctionnelles et cela en dehors des échanges liés à la gestion des grands projets : la DSI doit :

    • S’assurer que les services offerts répondent aux besoins internes, aux exigences d’une clientèle externe, et correspondent au coût attendu (help Desk par exemple).
    • Impliquer les autres directions dans l’évolution des applications et infrastructures et développer le capital confiance nécessaire à l’établissement d’une relation pérenne.

Chacun dans le domaine informatique à la responsabilité d’animer une part de dialogue mais c’est vraiment le DSI qui a la responsabilité de définir le plan global de communication, ses supports et de veiller à son intégration dans les objectifs de ses équipes.
Si la question de développer et d’encourager une communication efficace avec les clients et les utilisateurs de l’informatique a toujours été reconnue comme très importante, ce domaine est souvent laissé au hasard et à la discrétion des personnes fournissant les services. Les populations informatiques considèrent ce sujet comme « gadget » et par exemple ne font pas les efforts pour s’exprimer dans le langage directement interprétable par l’interlocuteur en privilégiant l’expression du bénéfice clients à la place du descriptif technique.

La DSI agit à 3 niveaux essentiels : stratégique, tactique et opérationnel : pour que l’informatique soit totalement intégrée auprès du business, reconnue dans son rôle de contributeur à la création de valeur par la direction générale au-delà de la simple confiance technique, une communication efficace à double sens ou communication interactive doit s’effectuer sur ces 3 niveaux et également entre ces niveaux.

Si la formalisation de la gouvernance de la DSI, mise en place de contrats de service externes et internes ou SLA, application de la méthode ITIL® permet de rapprocher Informatique et Business, l’instauration au préalable ou en parallèle d’un climat de compréhension et de confiance est la clé de la réussite totale : la contractualisation est performante si les malentendus, les tensions, les méconnaissances, fausses idées, sont identifiés et gérés.

Essentielle, cette mission de dialogue est encore partiellement exploitée par les services informatiques : les DSI ne l’utilisent que de façon réactive, au coup par coup si leur actualité technique l’exige : le sujet devient récurrent lors des principaux séminaires centrés sur la performance.

Pourtant les solutions et supports existent, simples ou sophistiqués et ont fait leurs preuves en terme d’efficacité : il est temps de s’y intéresser, de les utiliser tout en les adaptant :

    • à l’activité de l’entreprise.
    • à la culture de l’entreprise.
    • à la structure.
    • à l’environnement économique (clientèle, concurrence)
    • aux processus.


II) AXES DE REFLEXION


AXES DE REFLEXION



Professionnalisation de la relation client
La gestion de la relation client est une démarche essentielle dans l’amélioration de la communication avec les clients : c’est un travail d’équipe, car elle est exigeante en terme de compétences .Afin d’être efficace, elle doit couvrir les activités clés suivantes :

    • Instaurer et entretenir une communication entre l’organisation informatique et ses clients : cette communication doit être continue, maîtrisée, variée, adaptée aux attitudes des cibles.


    • Gérer les attentes et aider les clients à interagir avec l’organisation informatique : la définition et la mise en place des processus de traitement des demandes clients font partie intégrante de la démarche, la rigueur est aussi importante que la capacité à communiquer.


    • Alimenter le processus de planification : il s’agit de mettre en place les plans de développement des entités de manière formalisée, cela passe obligatoirement par une détection structurée des besoins et une meilleure connaissance de l’activité des clients.


    • Exercer une action de coordination : le client est vu et traité dans sa globalité, il lui est suggéré des services complémentaires augmentant la valeur du conseil et son niveau de satisfaction.


    • Mettre en corrélation : les nouveaux services proposés correspondent aux besoins des entités qui les acceptent et les soutiennent plus rapidement car ils respectent leurs priorités de développement.


Les principes de gestion de la relation client trouvent leur origine dans le marketing et ses déclinaisons (marketing client, marketing produit, marketing relationnel) enrichis des apports de la communication et de la mise en place de solutions opérationnelles.

Apports du marketing
Il existe deux sortes de définition du marketing .Celles qui mettent l’accent sur le rôle sociétal et celles qui optent pour une orientation managériale :

Définition sociétale
« Le marketing est le mécanisme économique et sociétal par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l’échange avec autrui de produits, services de valeur »

Définition managériale
« Le marketing consiste à planifier et à mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la communication, et la distribution d’une idée, d’un produit, ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus ».

Pourquoi adopter l’optique marketing ?


La valeur d’une organisation est liée à l’existence d’une clientèle
L’objectif prioritaire de l’entreprise est d’obtenir et de conserver des clients.
C’est en offrant des produits et services à la hauteur de ses promesses que l’entreprise peut attirer et conserver une clientèle.
L’utilisation du marketing permet de définir les promesses appropriées et à faire en sorte que les clients soient satisfaits.
La satisfaction du client dépend de la performance globale de l’entreprise et que toutes les directions contribuent à atteindre cet objectif prioritaire.

LES CONCEPTS CLES A RETENIR

Individus, groupes, organisation
► Marché cible et segmentation.

Satisfaire un ensemble de besoins et de désirs
► satisfaire une demande.

Idées, produits, services
► définir une offre.

Satisfaction mutuelle
► échange générant de la création de valeur pour l’acheteur et le vendeur.


Apports du marketing de l’offre high tech

Les secteurs de l’informatique, de la téléphonie sont des gros consommateurs de communication et de marketing : après quelques années marquées, soit par des succès, soit par des échecs.

Les approches suivantes sont à privilégier

L’évangélisation technologique :
Prendre le temps d’informer, d’expliquer de former les individus les plus motivés et s’en servir comme porte parole (canal social).

Le caractère évolutif de l’offre :
Entretenir une image dynamique, « à la pointe ».

La mise en avant des avantages de l’offre dépassant la simple description technique :
Communication orientée « bénéfices client ».

La conception orientée client pour la partie de l’offre en contact direct avec l’utilisateur :
Soigner la facilité d’usage, l’aspect, l’ergonomie.

Prestations de services accompagnant les produits performantes :
Création d’un centre de services.

Une communication attrayante, concrète et rassurante :
Développer sa notoriété, être vigilant à son image de marque, argumenter et démontrer, proposer des engagements et des garanties.

Création de la fonction Responsable Relations Clients au sein de la DSI

La lettre de mission peut être la suivante :


    • Identification, recueil et analyse des besoins des cibles clients.
    • Transfert des informations aux populations informatiques concernées.
    • Veille technique externe (Grands groupes).
    • Présentation (évangélisation) de l’offre en fonction des segments clients :
      • Réalisation & animation (catalogue, site Web, séminaires, articles….).
      • Animation des comités des clients.
      • Contribution aux échanges extérieurs.
      • Support de communication pour la facturation des services (interface offre de service/Projets spécifiques/PMU/).
      • Animation des comités.
      • Animation de manifestations internes ou externes : Techday, salon professionnels…
      • Relais conduite du changement.
      • Gestion des demandes spécifiques clients non répertoriées.
      • Comprendre le besoin et le reformuler :
        • Préparer la réponse
        • Fédérer les actions internes et assurer l’interface unique client avec engagement de résultat.
        • Suivi du niveau de satisfaction client.
        • Mise en place du process d’évaluation spécifique à l’issue de l’action de la DSI.
        • Enquêtes et baromètre de satisfaction.
        • Traitement des réclamations.
        • Suivi des tableaux de bord d’activité.
        • Définition des indicateurs fonctionnels et techniques.
        • Mesure, analyse et proposition de plans d’action.


Recommandations

    • La mise en place d’une mission « Relations Clients » s’accompagne d’une estimation du temps à investir en communication directe ou indirecte : le champ d’intervention est large et en phase de démarrage les cibles potentielles ne sont pas qualifiées. Il faut éviter que la mission devienne « fourre-tout », non mesurable et que la dispersion nuise à l’efficacité.
    • Toute organisation investissant dans ce type d’activité devient impatiente et attend des résultats probants : Il faut accepter du temps et de la répétition pour ouvrir le dialogue.
    • La promotion indispensable de la mission Relations Clients. Il est essentiel de donner « un caractère légitime » à cette nouvelle fonction, de créer le capital confiance nécessaire pour que les « portes
    • stratégiques » s’ouvrent : un plan de communication spécifique est à mettre en place.


Un nouveau rôle pour les chefs de projet : chef de produits ou consultants internes

Concepts

De façon générale, le chef de produit apparaît au sein des directions marketing dès qu’il y a un nombre important de produits proposés avec un fort degré d’hétérogénéité, qui de plus nécessitent un suivi spécifique tout au long de la vie du produit.
Un tel système permet une centralisation de la responsabilité pour chaque service : les missions essentielles du chef de produit sont de développer des stratégies et des plans, de veiller à leurs mises en œuvre, d’en contrôler les résultats et de prendre si nécessaires les mesures correctives qui s’imposent.

Six tâches essentielles se distinguent :

    • Développer une stratégie à long terme pour le produit.
    • Préparer chaque année les prévisions quantitatives et un plan marketing associé pour atteindre les objectifs.
    • Définir le plan de communication : thèmes et types de campagnes.
    • Stimuler l’intérêt pour le produit et soutenir son réseau de vente/distribution.
    • Rassembler et analyser en permanence des informations sur les performances et dysfonctionnements du produit pour agir rapidement
    • Ecouter son marché et prévoir les améliorations destinées à répondre à son évolution.


Ces attributions sont communes aux chefs de produit pour les biens de grande consommation et les biens industriels, techniques : il existe cependant des différences dans leurs activités et la gestion des priorités.
Le chef de produit industriel se préoccupe davantage des caractéristiques techniques de son produit et des améliorations éventuelles à apporter à sa conception : il passe plus de temps avec les différents services d’engineering, de
supports, il maintient des relations étroites, vu la complexité des produits, avec son réseau de distribution et ses principaux clients.
Surtout par rapport au chef de produit grande consommation, il a moins de disponibilité à consacrer à la communication et à la promotion de son offre, à l’analyse de son marché alors que ces activités se révèlent tout aussi nécessaires.

L’organisation par chef de produit

Avantages :

    • Harmonisation des actions dont le produit a besoin.
    • Réaction plus efficace en cas de problème.
    • Développement d’une expertise pointue.
    • Véritable porte parole du produit qui ne risque pas d’être négligé.


Inconvénients :

    • Rôle de coordination et de responsabilités importantes qui manque souvent d’un niveau suffisant d’autorité et de prise de décision.
    • Des tâches très hétérogènes.
    • Absence de construction d’une relation client transversale, génératrice de valeur : un client a besoin de plusieurs produits gérés chacun par un chef de produit spécifique.


Lettre de mission « Chef de produit »

    • Recueil des besoins en partenariat avec le responsable Relations Clients.
    • Etude de l’opportunité, faisabilité, rentabilité du service.
    • Définition et conception de l’offre en adéquation avec les besoins client et en cohérence avec le plan d’action DSI.
    • Définition et mise en œuvre des moyens nécessaires à la réalisation de l’offre.
    • Suivi de la réalisation de l’offre avec les partenaires maîtres d’œuvre.
    • Mise en place des actions de conduite de changement dans le cadre de la satisfaction client.
    • Contribution à la promotion du service en partenariat avec le responsable Relations Clients
    • Contrôle du retour sur investissement de l’offre.


La mutation responsable de service- chef de produit

La notion de « chef de produit » n’a généralement pas « bonne presse » auprès des chefs de projets qui préfèrent ne rien changer dans l’intitulé de leur poste ou à la rigueur celle de consultant : ils estiment que leur expertise technique n’est pas mise en valeur.

Or, l’important est de s’attacher à la définition de leur mission ; leur rôle a besoin d’évoluer pour accompagner la professionnalisation de la gestion de la relation clients : le changement de nom est une illustration de cette mutation aux yeux des clients internes et externes ….un autre élément de communication !
Dans tous les cas il semble nécessaire d’accompagner ce mouvement de manière collective et individuelle en laissant s’exprimer les sujets d’inconfort. Cela passe par :

    • De la communication interne de la part du management (quelle stratégie de développement, où va-t-on ?).
    • De la formalisation : intégration de cette notion dans la filière SI ?
    • De la sensibilisation à la réflexion marketing, à la communication efficace et à la gestion de la relation clients.
    • A la mise en place au niveau individuel d’un suivi opérationnel permettant de répondre aux besoins immédiats en terme d’adhésion au projet, d’amélioration des actes de communication écrits et oraux. (Présentation des services).

III) SOLUTIONS OPERATIONNELLES



SOLUTIONS OPERATIONNELLES



Le marketing produits et services
Il s’agit de répertorier les produits et services existants et à venir.
D’analyser l’existant en le rationalisant (élimination des produits en phase d’obsolescence, convergence des outils).
De mesurer le taux d’utilisation de chaque produit en fonction de sa maturité.
De définir une offre compréhensible par les clients, innovante et élaborée en fonction de leurs attentes.

Le marketing client
Différent du marketing de masse, le marketing client privilégie une approche personnalisée dans la limite du possible.

4 grands principes sont à appliquer :

    • Identifier précisément ses clients et ses prospects par échantillonnage si nécessaire.
    • Opérer une distinction entre les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l’entreprise.
    • Interagir avec les clients au niveau individuel en utilisant tous les canaux de communication existants.
    • Personnaliser par cible les produits, services et messages.


La connaissance des métiers et la détection des besoins
C’est la première étape à réaliser lors de l’intégration d’une gestion de la relation client.
Il est important de préparer et de structurer la collecte et la restitution de cette information afin de pouvoir :

    • L’analyser et la conserver.
    • La partager.

Il s’agit de mener un projet « Ecoute Clients » afin d’identifier les besoins implicites et latents et de définir les attentes de base, les attentes de performance, les attentes de séduction (plus superflues).
Réalisée via un questionnaire, en privilégiant le face à face, cette étude permet également d’avoir :

    • un exposé sur l’organisation de la direction visitée et ses principaux objectifs.
    • Une première estimation du niveau de satisfaction par rapport aux attentes de base.

L’échantillon de l’étude est à définir selon la taille de votre entreprise et les connaissances internes déjà acquises.

Segmentation et ciblage.
Il s’agit d’analyser le marché interne et externe selon des critères issus de l’étude écoute clients.
La démarche doit permettre :

    • De définir la stratégie «Relations Clients» et en particulier ce qu’est un client à potentiel ? Quels sont les objectifs à atteindre?
    • En terme de satisfaction, de nombre d’abonnements sur l’année par type de clients ???
    • D’estimer le potentiel de chaque client cible.
    • D’établir les fichiers cible.
    • De lister les actions prioritaires, les leviers et moyens associés.
    • D’identifier les difficultés et les solutions pour les gérer.


Les critères peuvent, en dehors des notions précédentes ou de volume, s’établir ainsi :
Cœur de cible, cible sensible, avocats ….

La création d’une identité et d’une notoriété
Il est important que les interlocuteurs identifient immédiatement les informations en provenance de la DSIG : le capital de notoriété est à construire. Il passe par le fond (qualité des services proposés) et la forme (Relations Clients, ergonomie des supports d’information).
Un accent particulier doit être mis sur le catalogue afin d’établir un premier niveau de charte de communication composée :

    • D’une classification des services en famille.
    • De pictogramme spécifique (thème et couleur) à chaque famille de services.

Cet effort est à poursuivre en relayant ces concepts de manière récurrente.

Le centre « Service Clients » selon Franck Mourey.
Son objectif est d’assumer le rôle de point de contact central entre l’utilisateur et la DSI : prendre en charge les incidents et les demandes, offrir une interface pour d’autres missions telles que le déclenchement d’une intervention sur site préventive et pas uniquement que réactive, la formation de clients ou d’utilisateurs éloignés, la gestion des mises en production ou des mises à jour, la supervision et la surveillance des systèmes sont autant d’activités à valeur ajoutée qui peuvent réunir une qualité de service plus performante (Optimisation des coûts, efficacité accrue, meilleure image de marque).

Son rôle va au-delà de celui du groupe d’assistance, car il représente l’interface opérationnelle principale entre l’informatique et les utilisateurs : c’est une structure centrale pour :

    • Offrir un point de contact unique à l’utilisateur.
    • Contribuer à l’évangélisation technologique.
    • Fournir un support de haute qualité, élément critique pour de nombreux secteurs d’activité où le service est un atout concurrentiel.
    • Etre proactif auprès des clients stratégiques.
    • Soutenir les changements affectant plusieurs domaines de l’entreprise : mise en place d’un ERP par exemple.
    • Répondre à l’attente de chaque utilisateur (marketing relationnel) et contribuer au maintien du niveau de satisfaction et à la fidélisation des clients.
    • Aider à identifier de nouvelles opportunités Business.
    • Mesurer et produire des tableaux de bord,
    • Enrichir les bases de données clients utilisées par les directions ventes et marketing.

Tous les canaux de communication à distance sont à utiliser :
Téléphone, Internet, Intranet, email, fax …

La solution off shore

La maîtrise des coûts ne doit pas être le seul facteur pour aller offshore.
« L’Externalisation incrémentale » semble un point clé, car l’impératif de la création de valeurs pour l’entreprise est importante tout en sachant développer et utiliser les best practices.
Les entreprises doivent penser BestShore, l'approche "Best Shore" met l’emphase sur l'optimisation du ratio qualité/coût.

L'offshore n'est pas destructrice d'emploi mais offre des bénéfices nombreux et hétérogènes.
Les projets offshore sont couramment des projets qui de toute façon n'auraient pas vu le jour en France pour des raisons de coût trop élevé.
Malgré les craintes souvent exprimées, cette tendance n’est pas forcément négative pour l’emploi dans l’Hexagone. Elle se traduit souvent par une évolution des métiers, par exemple un passage des développeurs vers des rôles de maîtrise d’ouvrage dans le domaine informatique. C’est amener le collaborateur à migrer sur un poste à plus forte valeur ajoutée et plus valorisant.

La part des développements délocalisés devrait tripler d´ici 2010.
Selon le Gartner Group, l´externalisation de prestations informatiques (offshore) représentera 53 % du marché mondial des services informatiques en 2004. L´Europe n´est pas en reste : 30 % des principales entreprises européennes
feront appel à l´offshore d´ici 2005. "L´offshore s´installe peu à peu comme une pratique courante".

Le business plan
Il s’agit, au final, de concrétiser la démarche élaborée et validée par la rédaction d’un business plan complet. Présenté sous la forme d’un diagramme récapitulatif des leviers et directions à suivre, enrichi de fiches d’action détaillées (business case), et de SLA il doit devenir la feuille de route permettant :

    • De communiquer en interne et de mobiliser en fédérant.
    • De répertorier les actions menées ou à venir.
    • De réorienter si nécessaire les orientations en cas de modifications importantes des données internes ou externes.
    • D’identifier les difficultés de réalisation.
    • D’établir les ratios de performances et les méthodes de suivi.
    • De mesurer à travers les indicateurs.



Les supports de communication

Les différents supports écrits

Le catalogue des produits et des services (format papier et électronique) :
Le catalogue des services est le premier acte de communication : il s’agit à la fois d’un acte de communication institutionnelle (image de la DSI) et directe (motif d’échanges et de visite). Il est le premier support d’information concernant la mise en place d’une démarche formalisée « Relations Clients » et de moyens associés (humain, organisationnels, matériels).
Il officialise l’ensemble des engagements et autres contrats de service, sert de référentiel et d’outil de promotion.
Chaque élément de l’offre est décrit sous l’angle bénéfices clients, les points forts sont mis en valeur.
Le catalogue contient également un synopsis offrant une vision globale de l’offre, souvent utilisé comme outil de référence.

Le dépliant :
Le dépliant associé annonçant l’existence du catalogue est à diffuser de manière étendue : outil de « communication de masse », opérationnel, il va contribuer à faire connaître l’existence du support et de la boite fonctionnelle.

Les fiches produits :
Les fiches produits : c’est l’outil pratique, professionnel, mis à disposition des chefs de produits/chefs de projets pour contribuer à l’amélioration de leur communication et à enrichir leur proposition technique.

Les affiches :
Les affiches : reprennent la couverture du catalogue, elles participent à développer la notoriété de la DSI auprès d’un large public (utilisateurs) ; leur impact dépend de leur diffusion et du choix des emplacements.

Le poster de l’offre de service :
Reprenant le synopsis inséré dans le catalogue, il est à remettre aux fonctions informatiques et aux chefs de produits pour qu’ils aient une vision globale de l’offre.
Le support de présentation :
l’ensemble des présentations projetées ou les réponses écrites ou électroniques reprendront les thèmes de communication choisis pour le catalogue : pictogramme, graphisme, logo couleur.

La boîte fonctionnelle :
Ce support est lancé avec le catalogue des services et a pour objectif de devenir un élément central en terme de marketing interactif.
Elle permet de regrouper les demandes, d’organiser leur répartition et d’analyser un certains nombres d’aspects : en effet, il va être possible de quantifier et qualifier une partie de la gestion de la relation clients, par exemple :
Provenance des demandes par service, par entités, par type de clients…
Volume et type de demandes : simple, complexe, projet ….
Délai de traitement par type de demandes
Type de réponses : rendez-vous, email…..

Le responsable Relations Clients est en charge de la gestion de cette boîte fonctionnelle et de l’analyse de son contenu.

L’Intranet

C’est l’outil qui permet un accès à très un large public et offre une grande réactivité à la gestion de l’actualité.
Le catalogue est décliné sous sa forme électronique et peut s’enrichir d’informations complémentaires, régulièrement changées afin d’animer et d’augmenter le taux de fréquentation.
L’ergonomie, l’animation, le graphisme sont des éléments déterminants de réussite : il ne faut pas les négliger.

Comités et autres formes de réunion

    • Les comités clients


Ce sont des lieux d’échanges privilégiés, conviviaux et réguliers : ils doivent répondre aux 3 niveaux organisationnels : stratégique, tactique, opérationnel.

    • Autres formes de réunion

Certains événements « d’ordre exceptionnel « peuvent être envisagés comme, par exemple, la mise en place de « salons informatiques internes ou Techday « permettant de manipuler l’ensemble de l’offre de service ou de sensibiliser les clients sur des sujets spécifiques et porteurs, la mobilité par exemple.

Informatisation de la mission : utilisation d’un outil CRM
Il est nécessaire de se poser la question du stockage des informations clients recueillies, du suivi des demandes et projets en cours, de suivi des plans d’action, de la constitution d’une base de données « interlocuteurs » permettant soit de travailler l’aspect fidélisation de la Relation-Clients. Soit l’aspect promotion en se définissant des fonctions cibles : accessible à la fois par le responsable Relations-Clients et les chefs de produit il optimise le travail collaboratif. Les indicateurs de mesure deviennent plus aisément quantifiables.
Il existe actuellement sur le marché des outils CRM en mode ASAP : une étude plus approfondie du sujet se justifie.

Les indicateurs de mesure Relations-Clients


Indicateurs de fidélisation :
Enquête de satisfaction annuelle sur la qualité de la relation client.
Enquête de satisfaction spécifique au catalogue et/ou autres supports de communication.
Maintien de la part de marché des services matures : concerne les services ayant 90 à 95% de taux de couverture et évalue la capacité de renouvellement.
Nombre de clients rencontrés par mois.
Nombre de clients ayant un nouveau projet.

Indicateurs de promotion :
Mesure des variations de flux entrants par origine clients et par service.
Augmentation par service du taux de couverture.
Nombre de nouveaux clients ayant une demande.
Nombre de projets signés auprès de nouveaux clients.

NB : Les premiers utilisateurs de services en offshore sont les Etats-Unis (70%) suivi par l'Europe (20%).

Auteurs :
by Franck Mourey - Lorette Lescure